Achtung - sinkende Transaktionskosten!

Sie wollen eine Immobile kaufen oder denken darüber nach? Vielleicht haben Sie sogar gerade eine Immobilie gekauft? Sie Ärmste(r)!

Immobilienkäufe sind aus Käufersicht ein leidiges Thema. Dies gilt auch und gerade in Zeiten der niedrigen Zinsen. Nachbarn, Vermögensberater und Freunde drängen zu einer Entscheidung: „Wenn Du noch zwei Jahre wartest, ist alles noch einmal 20 % teurer.“ Potenzielle Häuslebauer sehen sich mit schwerwiegenden Fragen konfrontiert: Welche Wohnfläche wird benötigt? Brauche ich einen Garten und wenn ja, in welcher Größe? Wie alt darf das Objekt sein? Welche Lage? Und natürlich: Was darf es kosten?

Viele Käufer vergessen bei ihren Überlegungen leicht, dass neben den Kaufkosten des Objektes zahlreiche Kosten rund um die Transaktion selbst anfallen, die in ihre Kalkulation einfließen sollten.

Denken Sie bspw. an die Anbahnungs- und Informationskosten:  Wieviel Zeit, Energie und Geld stecken Sie in die Auswahl des geeigneten Objektes? (Dazu zählt auch ganz banal die Tankfüllung, mit der Sie zur Musterhaus-Ausstellung fahren.) Das gilt auch für die Opportunitätskosten der Zeit, die Sie mit möglicherweise sinnvolleren Dingen hätten füllen können, als mit Ihrem Partner über Immobilien zu diskutieren. Auch Kontrollkosten fallen ins Gewicht: Wie oft fahren Sie zur Baustelle, um den ordnungsgemäßen Ablauf der Bauarbeiten zu überwachen? Und wieviel Zeit und Nerven kosten die Telefonate mit den Architekten und Handwerkern? Selbst wenn der Kauf offiziell abgeschlossen ist und das Objekt übergeben wurde, entstehen weiterhin Kosten – die sogenannten Anpassungskosten. Der Ausbau ihrer Veranda zu einem Wintergarten ist bspw. eine nachvertragliche Baumaßnahmen, die Sie durchführen, um die Immobilie in Ihrem Sinn zu nutzen.

Transaktionskostentheorie nach Ronald Coase

Dass all diese Zusatzkosten bei der Durchführung einer jeden Transaktion am Markt zu berücksichtigen sind, hat der britische Ökonom Ronald Coase bereits in den 1930er Jahren erkannt. Er störte sich an der Vorstellung der klassischen Ökonomie, dass ein Kauf „kostenlos“ über die Bühne geht. Die Transaktionskostentheorie war geboren.  (Für seinen Aufsatz „The Nature of the Firm“ erhielt er später sogar den Nobelpreis.)

Warum gibt es überhaupt Unternehmen?

Mit seiner Theorie konnte Ronald Coase eine alte Frage beantworten, die vor ihm niemand zu stellen gewagt hatte: Warum gibt es überhaupt Unternehmen? Warum wird z.B. ein Arbeitsvertrag mit einem Mitarbeiter geschlossen, wenn doch der einzelne Handgriff eingekauft werden kann?

Die Antwort auf diese Fragen findet sich in der Transaktionskostentheorie: Die Kosten, die zusätzlich zum Kaufpreis entstehen (Transaktionskosten) sind so hoch sind, dass es sich für Unternehmer lohnt, Hierarchien zu schaffen, um damit intern Arbeitsprozesse zu steuern und die Aufgaben selbst zu übernehmen.

Abbildung: Insgesamt können fünf verschiedene Transaktionskostenarten unterschieden werden.

Dies lässt sich anhand eines einfachen Beispiels verdeutlichen: Welchen Aufwand müssten Unternehmen betreiben, um jedes Jahr ihre Bilanz am freien Markt einzukaufen? Ein externer Buchhalter verursacht hohe Kosten und muss ständig kontrolliert werden. Nach Abschluss des Projekts und der Erstellung der Bilanz ist all sein gesammeltes Wissen wieder verloren und muss im Folgejahr neu aufgebaut werden.

Transaktionskosten sind der Kleber für traditionelle Wertschöpfungsketten: In der Fertigungs-Ökonomie des 20. Jahrhunderts lohnte es sich nicht, die hohen Transaktionskosten für die externe Erstellung von Gütern und Dienstleistungen auf sich zu nehmen. Die Überwachungs- und Kontrollkosten waren zum Beispiel bei Fließbandtätigkeiten schlicht zu hoch.

Unternehmen sparen einfach Geld, wenn sie nicht jede Dienstleistung am Markt einkaufen müssen, sondern diese in den Arbeitsablauf des Unternehmens integrieren können.

Make or Buy: Selbermachen oder Outsourcen?

In der Konsequenz liefert die Transaktionskostentheorie das Grundgerüst für schwierige Management-Entscheidungen: Die Make-or-Buy-Entscheidungen. Sollen Arbeitsprozesse wie bspw. die Kundenberatung oder Teile der IT „outgesourct“ werden oder im Unternehmen verbleiben?

Bei solchen Entscheidungen müssen die Transaktionskosten in die Kalkulation miteinbezogen werden. Es gilt: Das Outsourcing lohnt sich dann, wenn der Kaufpreis + die zu erwartenden Transaktionskosten unterhalb der internen Produktionskosten liegen. In einer ersten Welle in den 1970er und 1980er Jahren führte diese Überlegung zur Auslagerung von Teilen der Produktion nach Südostasien – und zum Aufstieg der sogenannten Tigerstaaten.

Unternehmen haben nun die Möglichkeit, bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen ihre internen Abläufe neu zu strukturieren. Die Zauberworte für diese Entwicklung lauten agile Unternehmensführung, Cloud und Modernisierung der Softwareentwicklungsprozesse.

Produkt A kann mit Zulieferer B und dem Softwareangebot aus der Azure-Cloud erstellt werden – geliefert und abgerechnet quasi transaktionskostenfrei via API. Produkt B dagegen greift auf das Logistik-Unternehmen C zu und ist damit unabhängig von dem Logistik-Anbieter, mit dem das Unternehmen bisher gearbeitet hat.

Immer neue „Minimum Viable Products“ können so programmiert, integriert und bereitgestellt werden. Wenn der Kunde die neue Funktionalitäten nicht annimmt, dann hat der Manager wenigstens nicht viel Ressourcen investiert (Fail Fast Learn Fast) und er probiert etwas Neues aus.

Neue Spielregeln für die Wirtschaft – Traditionelle Wertschöpfungsketten lösen sich auf

Die Digitalisierung ändert damit die Spielregeln der Wirtschaft. Während es lange Zeit aus unternehmerischer Perspektive sinnvoll war, einen Großteil der Geschäftsprozesse zu internalisieren, müssen Unternehmen nun ihren Platz in der Netzwerk-Ökonomie finden. Dazu stehen sie insbesondere vor den folgenden drei großen Herausforderungen:

• IT in die Cloud bringen: Die eigene IT in die Cloud outsourcen sowie traditionelles IT-Outsourcing durch Cloud-IT ersetzen.
• Softwareentwicklung modernisieren: Nur mit modernen Software-Entwicklungsansätzen lassen sich die Vorteile der Cloud wirklich nutzen.
• Entscheidungen agilisieren: Nur mit agilem Verproben neuer Services am Markt werden digitale Geschäftsmodelle erfolgreich.