Unternehmensgründung vs. Unternehmenstransformation
Nehmen Sie sich bitte einen kurzen Moment Zeit und denken Sie über folgende Frage nach:
Was war die größte unternehmerische Leistung der vergangenen 20 Jahre?
Die häufigsten Antworten auf diese Frage werden lauten: Google (Larry Page und Sergeji Brin), Facebook (Mark Zuckerberg), Tesla (Elon Musk) oder Amazon (Jeff Bezos). Dabei sind all diese Unternehmen erst seit wenigen Jahren dem Status eines Start-Ups entwachsen: Amazon wurde im Jahr 1994 gegründet; Google 1998, Tesla 2003 und Facebook 2004.
Unbestritten handelt es sich bei all diesen Firmengründungen um herausragende unternehmerische Leistungen. Interessanterweise tauchen in Listen wie dieser keine bereits länger am Markt etablierten Unternehmen auf.
Wenn doch ein solcher Name fällt, dann ist es oft Satya Nadella. Der CEO von Microsoft leitet das 1975 gegründete Unternehmen seit fünf Jahren. In dieser Zeit hat er das Unternehmen durch eine der größten Firmentransformationen der jüngeren Wirtschaftsgeschichte gesteuert.
Unternehmensgründung vs. Unternehmenstransformation – Äpfel vs. Birnen?
Können diese unterschiedlichen Managementleistungen aneinander gemessen werden? Oder vergleichen wir Äpfel mit Birnen? Bei einer Gegenüberstellung der Aufgaben, denen sich die Manager jeweils stellen müssen, zeigen sich deutliche Unterschiede.
Was zeichnet also konkret die Tätigkeit eines Gründers aus? Und was die Tätigkeit eines Managers, der ein etabliertes Unternehmen transformiert?
Start-Ups
Ein Start-Up wird im wahrsten Sinne des Wortes „auf der grünen Wiese“ geplant. Von der Auswahl der Mitarbeiter über Arbeitsprozesse hin zur Ausstattung – alle Organisationsbereiche starten bei null. Dabei kann der Unternehmer – je nach Risikobereitschaft – das Tempo des Wachstums nach Belieben verändern. Er kann nach Bedarf langsam oder schnell skalieren. Wenn sein Geschäftsmodell nicht funktioniert, bleiben die investierten „sunk costs“ überschaubar.
Ein Start-Up-Gründer kann also die technologischen und organisationalen Möglichkeiten der Gegenwart nutzen, um sein Geschäftsmodell aufzubauen.
Etablierte Unternehmen
Viel schwieriger ist es hingegen – zumal unter den Bedingungen der Digitalisierung – ein bestehendes Unternehmen zu leiten und zu transformieren.
Etablierte Unternehmen können auf die Möglichkeiten eines Start-Ups oft nicht zurückgreifen. Vielmehr muss die Führung mit den bereits gegebenen Mitteln arbeiten: Mitarbeiter, Technik und Arbeitsabläufe sind über Jahre eintrainiert. Und jede Veränderung fällt schwer.
Herausforderungen bei der Transformation etablierter Unternehmen
Transformation im betrieblichen Sinne meint die „fundamentale Wende in der Beziehung eines Unternehmens zu Einzelpersonen und zu seinem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld.“
Stößt das Management einen solchen Prozess an, ergeben sich eine Reihe von Veränderungen für das Unternehmen: Die eigenen Wertschöpfungsprozesse, Organisationsstrukturen, Technologien und Infrastrukturen, Verwertungsmodelle und Geschäftsmodelle müssen hinterfragt und neugestaltet werden.
Digitalisierung erhöht die Dringlichkeit der Unternehmenstransformation
Die Digitalisierung verschärft die Dringlichkeit der Transformation vieler Unternehmen. Zu lange haben speziell die deutschen Firmen bei der Umsetzung digitaler Transformationsprozesse gezögert. Jetzt, da sich die digitalen Technologien in immer schnelleren Zyklen ablösen und disruptive Geschäftsmodelle von amerikanischen Anbietern ganze Branche umkrempeln, erkennen viele Unternehmenslenker die Notwendigkeit des Wandels.
In der Zukunft werden nahezu alle Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle digital. Und wenn das Produkt nicht digitalisiert wird, dann werden die Stufen der Wertschöpfung um das Produkt herum digitalisiert. Damit verschiebt sich die eigentliche Wertschöpfung weg von physischen Produktion hin zu digitalen Plattformen.
Was tun im „Innovator´s Dilemma“?
Gerade innovativen Unternehmen in innovativen Branchen gelingt es oft nicht – aufgrund ihrer Marktverbundenheit – neue Technologien erfolgreich zu adaptieren. Etablierte Unternehmen werden daher in regelmäßiger Folge von Disruptoren aus den Märkten gedrängt.
Mit der richtigen Strategie können sich Unternehmen gegen diese Entwicklung wehren –vorausgesetzt, sie haben eine Strategie für die digitale Transformation entwickelt und setzen diese auch um. Wie eine solche Transformation aussehen kann, hat Microsoft vorgemacht.
Microsofts Cloud Transformation
Als Satya Nardella das Unternehmen am 4. Februar 2014 als CEO übernahm, steckte es in der tiefsten Krise seiner jungen Unternehmensgeschichte. Betrachtet man die Ausgangssituation mit Hilfe einer Portfolioanalyse (BCG-Matrix, Boston Consulting Group), dann betrieb Microsoft zu diesem Zeitpunkt eine „Herde“ alternder Cash-Cows: Betriebssysteme auf lokalen Rechnern und Laptops, Systemintegration, Konsolen.
Satya Nadella durchbrach die Gefahr des Innovator’s Dilemma (vorerst), indem er eine absolute Fokussierung Microsofts auf Cloud-basierte Geschäftsmodelle verordnete. Und das obwohl die Cloud zu diesem Zeitpunkt noch einen sehr geringen Teil des Umsatzes ausmachte. Dem CEO war zu diesem Zeitpunkt klar, dass sich dies innerhalb kürzester Zeit wandeln würde.
Notwendige Grundvoraussetzung für die Neuausrichtung war es, die Transformation in alle Unternehmensteile zu integrieren – und damit ein hohes Risiko einzugehen. Die Umsetzung der Cloud-First-Strategie stieß daher nicht nur intern bei den Mitarbeitern, sondern auch bei den Shareholdern des Unternehmens auf eine große Skepsis. Nachzulesen sind die Schmerzen, die ein solcher Transformationsprozess in einem Unternehmen auslösen kann, in Nadellas Buch „Hit Refresh“ aus dem Jahr 2017.
Was eine erfolgreiche Transformation erfordert
Wie es etablierten Unternehmen wie Microsoft gelingen kann (und gelungen ist), die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten, erklärt Geoffrey Moore mit seiner „Zone to win“-Strategie. Diese unterteilt Unternehmenstätigkeiten in vier Zonen und gewichtet sie hinsichtlich aktueller und zukünftiger Kritikalität und Transformationskraft.
Die nachfolgende Abbildung zeigt die vier Zonen von Geoffrey Moore.
Sustaining Innovation: Was das Unternehmen am Laufen hält
Die Kategorie Sustaining Innovation beschreibt die aufrechterhaltenden Technologien eines Unternehmens. Gemeint sind damit alle Produkte und Dienstleistungen, die bereits erfolgreich am Markt etabliert sind.
Um diese Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, sind diverse Kerntätigkeiten nötig: Das umfasst i.d.R. die Bereiche Produktion, Logistik, Vertrieb und Management. Im ersten Quadrant – der Performance Zone – findet also die eigentliche Wertschöpfung des Unternehmens statt. Hier werden die Umsätze generiert.
Daneben steht die Productivity Zone (Quadrant II). Hier finden sich die notwendigen sekundären Geschäftsbereiche, bspw. Verwaltung oder das Human Ressource Management.
Beide Quadranten (I & II) richten ihre Tätigkeiten i.d.R. auf den zeitlichen Horizont eines Fiskaljahres aus und bilden den Kern des aktiven Teils des Unternehmens. Ohne diese beiden Bereiche erzielt keine Organisation Umsatz.
Disruptive Innovation: Was das Unternehmen verändert
Die gegenüberliegenden Bereiche beschäftigen sich hingegen mit disruptiven statt aufrechterhaltenden Technologien. D.h. sie operieren bereits heute mit den Produkten, die die Endkundenmärkte erst in den kommenden Jahren verändern werden.
Geoffrey Moore unterscheidet auch hier zwischen einem produktiven und einem unterstützenden Quadranten: Die Transformation Zone (Quadrant IV) betreibt bereits heute aktiv die Geschäftsmodelle von morgen. Die Incubation Zone (Quadrant III) ist für die Bereitstellung eben jener disruptiven Produkten und Dienstleistungen verantwortlich.
Der Zeithorizont des dritten Quadranten ist mit drei bis fünf Jahren langfristig ausgelegt. Daher sind in diesem Unternehmensbereich vor allem Forschungs-, Entwicklungs- sowie Strategieabteilungen angesiedelt.
Viel wichtiger für gelungene Unternehmenstransformation ist laut Geoffrey Moore allerdings der vierte Quadrant: die Transformation Zone. Obwohl diese Abteilungen ebenfalls zukunftsgerichtet arbeiten (2-3 Jahre), entwickeln und betreiben jene Mitarbeiter die Organisationseinheiten und Geschäftsmodelle von morgen. So könnte ein Finanzunternehmen bspw. damit beginnen, digitale Finanzberater im Verkauf einzusetzen (Quadrant IV). Und das obwohl der Großteil der Umsatzes im aktuellen Fiskaljahr mit menschlichen Beratern generiert wird (Quadrant I).
Das Problem ist allerdings, dass die wenigsten Unternehmen sich überhaupt einen vierten Quadranten leisten. Und wenn, dann ist dieser oft hoffnungslos unterfinanziert.
Erfolgsfaktor Management für eine erfolgreiche Transformation
Microsoft unter der Führung von Satya Nadella beschritt an dieser Stelle einen mutigen Weg: Statt weiterhin die eigenen Cash Cows zu füttern – und den Fokus auf die Quadranten I & II zu legen – setzte Nadella alles auf eine Karte. Er investierte massiv in die Transformation Zone. Dies ging einerseits zu Lasten der ersten beiden Quadranten. Andererseits führte das Vorgehen zu einer massiven Gegenreaktion der beteiligten (und jetzt benachteiligten) Abteilungen.
Aufgabe des Managements in solchen Situationen ist es, die internen Reaktionen vorherzusehen, die sich gegen eine Verlagerung von Ressourcen in den zukunftsträchtigen vierten Quadranten ergeben. Und entsprechende Gegenmaßnahmen zu planen.
Diese Strategie verfolgte Nadella seit seiner Amtseinführung bei Microsoft: Er band das mittlere Management, das Controlling, die Produktion und den Vertrieb in den Prozess der Transformation ein. Seine Idee: Wenn es dem Management gelingt, die Sinnhaftigkeit der Transformation zu vermitteln und den betroffenen Mitarbeitern die Potenziale des Veränderungsprozesses deutlich zu machen, dann werden auch die Mitarbeiter des Unternehmens überzeugt sein. Aus internen Gegnern werden Unterstützer und Umsetzer des Transformationsprozesses.
Für Microsoft hat sich diese Strategie gelohnt: Das Unternehmen gilt bei Mitarbeitern und Analysten nicht mehr als Softwarehaus mit alterndem Geschäftsmodell. Vielmehr ist Microsoft heute ein innovatives Unternehmen, das eine Schlüsselposition im Bereich der Cloudtechnologie – und damit der Zukunft einnimmt. Das Unternehmen steht so gut da wie lange nicht. Und das zeigt sich auch am Aktienkurs, der sich seit der Amtsübernahme von Satya Nadella mehr als verdoppelt hat (Stand: 21. Februar 2019).
Unternehmensgründung vs. Unternehmenstransformation – Äpfel vs. Birnen!
Start-Ups und am Markt etablierte Unternehmen stehen vor völlig unterschiedlichen Aufgaben, wenn es darum geht, die Herausforderungen der Digitalisierung zu bewältigen. Während Start-Ups ihre Organisation auf der „grünen Wiese“ planen können, müssen etablierte Unternehmen bestehende Abläufe und Prozesse in die Gegenwart übertragen. Das ist in vielen Fällen nur mit großem unternehmerischem Aufwand möglich.
Microsoft bietet ein gutes Beispiel für ein Unternehmen, das auf dem Weg der Transformation alles auf eine Karte gesetzt hat: die Cloud. Und mit dieser Entscheidung erfolgreich den Weg für eine Transformation seiner Organisation geebnet hat.
(Und bei der Frage nach den größten unternehmerischen Leistungen unserer Zeit, sollten Sie in Zukunft wohl auch den Namen Satya Nadella im Hinterkopf behalten …)
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